本站原创一、“三集五大”体系建设给指标管理带来的变化
1.绩效指标体系。以往国网公司仅制定省级电力公司及其他直属单位的年度绩效指标体系，地市供电单位的绩效指标体系由省级电力公司负责制定。但随着“三集五大”体系在国网公司的基本建立，地市供电单位的管理模式、组织机构趋于统一、为地市供电单位的绩效统一奠定了基础。
2.同业对标指标体系。国网公司2012版同业对标指标体系改变安全管理、资产经营、营销怎么写作、电网运行、人力资源和电网建设六个部分的基本结构，提出了将业绩与管理、结果与过程指标分类，构建“业绩对标＋管理对标”的基本体系框架。业绩对标指标围绕公司发展目标，从电网坚强、资产优良、怎么写作优质和业绩优秀四个方面，体现各单位经营发展的实际成果，客观反映“一强三优”目标实现程度。管理对标指标以“三集五大”为核心，从管理规范性、管理成效和管理手段三个方面，体现各单位管理的执行力和努力程度，客观反映“三集五大”体系管理水平。二、地市电业局指标管理面临的新挑战
1.新的指标体系带来新的管理压力。不同的指标体系，往往意味着不同管理侧重点，甚至有可能带来重大的管理变革。如2012年版新同业对标指标体系，对同业对标工作进行了重大调整，也相应会要求企业对经营管理模式进行重大的调整。2.“三集五大”体系建设给指标管理带来的新课题。“三集五大”体系建设实施后，必将带来组织架构变革、业务模式整合、业务流程优化等，如何通过实施绩效管理，建立客观反映岗位特征、专业能力、工作业绩和贡献情况的量化指标体系，明确工作标准和管理要求，实行严格考核，促进企业发展质量和管理效率的提升。
3.新旧指标体系的有效衔接成为新难题。如何确保绩效、同业对标管理的有效衔接成为一个新课题。目前以信息系统为主的数据采集评价方式，对专业基础数据、企业职能管理的精益化水平提出了更严格要求。
三、采取的应对措施
1.做好导入新指标体系的预试和准备工作。做好2012年版同业对标和综合绩效指标体系调整预试与分析工作，对比优劣分析，细化分解责任，梳理明确数据采集方式。按权重大小区分核心、重要、一般指标分层分级管理，分专业建立预测模型，提高专业管控的针对性和预测能力，认真开展新指标体系的宣贯培训工作。2.加强指标过程管控。一是精益企业经营目标分解。将绩效指标、同业对标指标等企业经营目标与任务按月细化分解，建立绩效指标溯源机制，落实部门管理责任，月度重点评价、季度全面评价。二是建立全口径目标优先和平稳争先激励机制，建立基础管理与指标绩效并重评价机制，调整优化县公司差异化同业对标体系，强化专业部门和县公司过程点评评价，设立全口径突出贡献指标和单项指标领先的激励加分项目，
源于：本科论文www.shuoshilunwen.com
促进市、县管理绩效整体共优。3.注重短板指标的改进。一是建立企业管理短板项目库。综合2011年指标绩效、同业对标等短板项目，结合内外部各类检查、评比中发现的短板项目、存在问题，动态梳理和整合建立企业管理短板项目库。二是全面实施短板项目整改提升闭环管控。项目化明确每个短板项目整改提升计划、责任主体、完成时限，组织项目团队攻关，持续自我提升。三是常态开展企业管理评价。围绕部门（单位）运用管理综合评价卡的常态自评价，滚动修编与跟踪评价短板项目整改，提升各级组织自我管理能力。
4.强化基础数据管理。溯源建立每个指标关联支撑因素，分专业深化基础数据与关键信息“属地化”、“唯一源”管理，实行“谁的数据谁负责”制度，明确源数据的第一责任人、数据提供时间与质量、数据审核及发布渠道、数据存储安全与考核要求，强化源头数据录入的基础夯实、质量把关和纠偏预警功能，提高企业、专业、班组层面的数据自控能力。
5.建设企业经营实时在线监测体系。建立每个指标对应数据采集的信息系统关联关系，建设内部运营“数字化”监控中心和关键数据信息辅助决策系统，强化源头数据录入的质量把关和纠偏预警功能，实现关键业务流程的全面监测，具备经营情况、管理绩效、发展能力、风险防范的综合分析能力。建立闭环管理、横向协同的协调控制机制，实现面向内外部多类对象的全景展示，持续提升运营监测（控）中心功能，提高企业、专业、班组层面的数据自控能力。