本站原创随着我国电力企业体制改革不断深化，我国电力行业已经基本完成厂网分开的产业重组， 形成符合电力市场竞争需要的经济实体。但原有的工程项目管理理念不适应发展的需要，为此，根据工程实际，逐渐建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具有可操作性的程序，十分必要。
一、电力工程项目管理的不足
（一）除少数电力工程试行总承包方式外，我国电力工程大多采用传统的管理模式：由业主分别与各专业施工、设计承包商签订承包合同，再与监理单位签订委托-写作技巧合同，形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。在传统管理模式中，工程监理的职责，包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段。但在电力工程管理实施中，由于种种理由，工程监理单位主要是在施工阶段介入，而且重点是对施工质量的制约，其中安全监理处于被动地位。工程建设过程中，需要多工种交叉作业，参建单位都想获得最大的施工空间，这就需要项目领导从工程进度的全局考虑，最大限度的避开立体交叉作业，保证作业人员人身安全。但现实情况是，施工单位会以安全理由来向业主、监理单位讨价还价，许多理由需要安全监理工程师负责协调；包括施工平面的管理、占道施工、交叉作业等事宜；看似安全监理工程师的职责和权力很大，但好多落不到实处，是不可行的。（二）随着电力市场化的发展，电力企业作为独立的法人，不再具备政府的职能，电力企业与施工单位是合同关系。根据《合同法》、《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》的规定：国务院建设行政主管部门对全国的建设工程安全生产实施监督管理；县级以上地方人民政府负责本行政区域内的安全生产监督管理。施工单位主要负责人依法对本单位的安全生产工作全面负责。确保安全生产费用的有效使用，组织制定安全施工措施，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故。根据以上法律、法规的规定，业主单位将工程施工项目依法委托给合格的施工单位后，就将建设过程的施工安全风险转移到了施工企业。实际管理中，业主负责组建工程项目安全委员会，项目法人单位的行政正职担任委员会主任，其他单位的项目部法人代表担任副主任，安委会下设安监部门作为日常办事机构。这本身就违背了《合同法》公平的原则。
（三）作为工程项目建设的负责人，他们关心更多的是工程进度和投资，日常安全工作由安监部门来负责，安全职责的落实和监管错位、弱化。
鉴于上述理由，产生如下理由：（1）监理单位介入项目管理的阶段过晚，不能实现真正的全过程管理；（2）监理单位只注重质量的监督，忽视对投资、安全和进度的管理，达不到全要素管理；（3）监理制实行过程中，由于对监理单位的职责要求太高，而其待遇又过低，两者之间责、权、利不统
一、导致了监理单位不能切实履行职责。
二、建立新的电力工程项目管理模式
(一)新模式建立的条件
我根据电力工程的特点和工程项目管理目前状况，提出由业主方组建自己的项目管理企业，从事工程项目管理业务。理由是： （1）我国长期以来实行平行发包模式，设计与施工脱节，即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。（2）电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业，在国内同时具备这些技能的专业项目管理公司不多。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式，但是这种模式全面施行需要时间，而承包商要从单一性质的怎么写作单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。（3）我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面，包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。可分为两大类：业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理，贯穿项目管理的全过程；承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理，属于具体、局部的项目管理。在实行“滚动开发模式”的基础上，由电力企业 组建项目管理企业，与项目公司签订委托-写作技巧合同，承担原建设管理单位的职责，负责电力工程项目全过程的管理。使安全职责、权限、利益相统一、安全管理落实到工程的每一个环节，避开重大安全事故的发生。
(二) 组建项目管理企业
电力企业自己组建项目管理企业来实行项目管理是可行的。具体措施：（1）充实项目管理专业人员，从设计院、施工单位、咨询公司等单位引进多专业、高层次的人员，具备一定的工程技术、管理、法律等类别的执业资格，如咨询工程师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册监理工程师、注册造价师、注册律师等。以这些具有执业资格的专业人员为主，构成独特的工程项目管理团队。（2）建立项目管理组织机构，采取矩阵式结构。水平方向表示项目进程，包括策划、可行性研究、设计、招投标、施工等阶段；垂直方向代表各个专业，包括涉及电力工程的地质、水工、结构、建筑、设备安装等多个专业领域。项目管理企业的管理对象是具有一次性特征，因此企业的组织机构和管理模式必须适应具体项目管理的要求。规模较大的企业可以按地区实行事业部制，在地区内仍然采用矩阵制。（3）制定项目管理制约目标：包括质量、进度、投资和安全。在项目实施过程中，形成目标体系，制定目标计划和实现目标的策略措施，运用制约原理，确保目标的实现。(三)新管理模式的实施
我国项目管理企业大多数由电力企业 （即业主方）进行组建，但它作为独立的经济实体，必须采用市场化的运作模式，与项目建设单位签订委托-写作技巧合同。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同，项目管理企业代表项目建设单位，实施项目全过程管理。那么，电力建设项目的安全到底该如何制约呢？依法明确参建单位各自的安全责任，避开在工程建设过程中互相推诿、扯皮等现象。作为监理单位提前介入到项目建设中，对项目招投标阶段的施工单位资质进行审查，制定安措费用的支付计划及制约措施。通过合同明确双方的责任和义务，为下一步工程顺利开展提供有利条件。设置专业化人员可以提高工作效率，但管理层次不明确、责任不清晰，将会适得其反。每个监理单位都有明确的安全责任制，但缺少的是对安全责任制的考核，如何制定可操作的考核机构和制度，是监理公司值得思虑的理由，避开被动进行事故责任追究和处罚。政府监管部门要承担起监督的责任，许多地方政府为了经济效益，违规开工建设，职能部门也是一路绿灯，不管不问；出现管理的真空区，特别是一些非电力施工企业的进入，使监督管理就变得非常复杂了。避开多家单位共同发文、联合执法，以便监理单位借助地方力量，更好的发挥安全监理作用。(四)项目管理企业的前景
在市场经济下，项目管理企业应该以独立的工程咨询公司的身份进行市场化发展，扩展业务范围。因此，项目管理企业应该率先发展成为具有监理、设计资质，能进行工程项目全过程管理，有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司。除完成项目管理的任务外，还承担工程初步设计的任务。要注重引进和培养设计人才，争取相应设计资质，实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。还应当积极寻求国际合作，通过与发达国家的工程咨询怎么写作业的合作，引进先进的管理机制、模式、理念和手段，加速与国际接轨，尽快提升工程项目管理水平，参与国际竞争。总之，随着电力企业改革的不断深入，电力工程项目管理模式也应不断地摸索和创新，以适应我国电力工程建设管理的需要。
参考文献：
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[2]王子宗.国际工程项目管理模式及其发展模式[J].建筑经济，2003，（5）.
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