简论企业集团财务集中管控

摘要:无论是国有企业还是民营企业,作为一个营利性组织,其核心目标是股东财富的保值增值和价值最大化。在发展路径上普遍通过采取规模化发展、多元化经营、集约化管理来逐步实现做大、做优、做强的长远战略目标,企业集团应运而生。财务管理作为企业管理的重要组成部分,集团总部对不同层级的成员公司如何进行财务管控,构建现代企业集团的财务管理体制、机制,攸关企业集团的兴衰成败。基于集团整体发展战略和财务职能战略的财务集中管控是现代企业集团的必定选择。
关键词:企业集团;财务

一、企业集团在财务集中管控方面普遍存在的突出理由

作为一个企业集团,就是一个整体,具有关联性和协同性,就应实行集团化管控。一个成功的企业,其成功要素必定有很多,但对于失败的企业,其失败的理由大多会与财务管理方面相关,且往往是主因,对于一个大型甚至特大型企业集团的瞬间坍塌,更是与集团没有实行财务集中管控或集中管理不到位密切相关。主要表现在以下几个方面:
(1)集团财务战略不清晰,财务集中管控缺乏战略支撑和导向。国内企业集团的发展历史较短,国企集团的形成有明显的行政化色彩,民企集团的形成更为复杂,但无论国企还是民企集团,缺乏战略基本上是共同的短板所在,财务战略更是无从谈起,财务集中管控没有财务战略支撑也只能停留在表面,不可能取得实效。
(2)快速扩张、资金链断裂引发支付危机导致企业破产。对于一个成长性和经营业绩非常好的特大型企业集团在一夜间崩溃,压垮企业的最后一根稻草可能就是一笔债务,而相对于其巨额资产,这笔债务很可能是微乎其微。
(3)大型国有企业集团普遍存在成员企业级次多、链条长,财权也随之多层级分割的过度分散与失控,集团总部对成员企业疏于管理,各企业各自为政。对于国企而言,由于“内部人”制约、出资人不到位等理由,一管就死、一放就乱。国务院国资委原主任曾说过:央企集而不团、团而不控的现象普遍存在,大意就是央企缺乏集约化管控。
(4)家族式民营企业集团没有引进职业经理人,不懂管理的家族势力通常掌管财务部门和财权。某集团老板为了招贤,曾三顾茅庐聘请某位知名财务职业经理人,该职业经理人被其诚心打动,但与老板约法三章,其中有一条是让老板把直系亲属从关键岗位解聘,老板答应了,该企业在海外上市、国际并购方面接连取得了巨大成功。
(5)集团财务管理体制机制未能适应时代变化及跟进、调整,策略过时、手段和理念落后。周围的同行在介绍财务管理工作特点时经常会说财务工作政策性、专业性强。诚然,非专业人士做财务工作,尤其是担任总会计师等岗位确实难以想象,最起码没办法用会计语言沟通。财务人员不仅要懂专业、懂政策,也要懂金融、证券知识,还要懂现代网络技术。现代管理理念、技术无疑为财务管理工作安上了翅膀。财务管理工作是与时俱进的,随着企业的快速发展,财务管理工作得到方方面面的肯定。反之,财务管理工作乏善可陈,甚至会捅娄子、埋隐患。

二、企业集团财务集中管控的功能

只有实行集团财务集中管控,才能实现财务战略与集团发展战略的协同,才能实现集团战略目标,实现股东财富的保值增值和价值最大化。具体有以下几方面功能:
(1)有助于集团发展战略尤其是财务战略的落地。对于一个企业来讲,企业财务战略是企业整体发展战略的重要组成部分,而对于一个企业集团来讲,更是如此,企业集团更要讲战略,所谓战略,概括起来就是确定集团的长远发展目标,以及实现目标的具体措施、发展路径、路线图等。财务管理必须怎么写作和服从于集团发展战略的需要,制定集团财务战略规划,并只有实行集团集中财务管理,才能贯彻落实规划、实现规划目标。
(2)优化配置集团的财务资源。集团本身就是以资本为纽带的联合体,是集团财务资源配置的结果和产物。在集团的发展过程中,特别是在实现集团发展战略的过程中,也需要不断动态配置财务资源,提高资金的使用效率和效益。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。子公司在成立初期或某一阶段经营资金完全靠母公司支持,大量占用母公司的资金进行周转,从而严重影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管控后可以将集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,在集团内部实现资金相互调剂余缺和有偿使用。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,推动各单位合理有效地运用资金。企业集团尤其是国有企业集团,所属子公司高管普遍存在一个通病,就是贪大求全,有发展冲动,乱铺摊子、乱上项目,一味向集团总部要钱上项目。为了解决类似理由,从优化集团财务资源配置的角度,国际和国内的企业集团普遍开始推行经济增加值管理理念,不仅使资金使用方向、投向更加合理、科学,优化配置了集团的资源,而且增强了企业发展后劲。
(3)风险得到有效制约和防范。企业集团一般分支公司众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级公司的经营运作,防范战略风险、市场风险和财务风险,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的理由。企业集团的财务集中管控可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全和有效,便于核对相应的计划、合同等资料,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。同时,通过财务集中管控模式下对财务信息的综合诊断分析,能够及时发现、揭示各级子公司在战略、市场和经营管理等方方面面存在的理由和隐患,并提出解决理由的策略和措施。
财务信息是一个企业发展目前状况及未来发展趋势的风向标、晴雨表。实施企业集团财务集中管控可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划进行更有效地制约,确保子公司的生产、经营顺利进行,从而保证母公司对子公司实施有效的制约,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益怎么写作,以实现公司目标利润的最大化。

三、企业集团实现财务集中管控的具体措施

(1)制订集团财务战略。制订集团财务战略的前提是必须有明确、清晰的集团整体发展战略。作为一个集团企业,尤其是现代企业集团,必须具有战略思维,有明确的战略导向和统筹协调的分项具体职能战略。
(2)构建规范的企业集团内部制约体系,强化风险管理。内部制约体系无论是以美国为代表的萨班斯法案,还是国内财政部等五部委制定的企业内部制约基本规范和19项具体指南,其出发点和落脚点都是围绕财务管理。财政部的规章制度,每一个法人企业尤其是上市公司和国有企业都应该贯彻执行,而对于企业集团的管理总部,更应以构建规范的内部制约体系为契机,以风险管理为导向,加强顶层设计,构建以财务集中管控为核心的集团内部制约体系。内部制约体系的基础是管理制度化。财务集中管控的基础是统一制定企业集团的财务管理规章制度,如会计核算制度、会计政策、成本费用开支标准、成本费用审批制度、预算管理制度、财务报告制度等,这些制度也是由于集团业务通常是多元化的,业务特点和管理模式也是多元化的,不可能按一个标准、执行一种财务制度。所以,统一制定集团的财务管理制度不等同于制定统一的财务管理制度,强调的是从集团层面根据各子公司的实际情况和经营特点,统一制定财务管理规范和标准、流程,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。内部制约体系的有效性和持续改善、完善需要强化企业集团的内部审计制度。企业集团应设置内部审计机构,并由内部审计机构对内部制约体系是否有效进行诊断,检查内部制约制度是否得到贯彻落实,内控体系是否存在制度缺陷和运转缺陷,并提出持续改善、完善内部制约体系的意见和倡议。
(3)建立健全法人治理结构,明确企业集团各层级管理主体财务决策的权利和责任。建立健全规范的法人治理结构不能仅停留在纸面上、口头上,而是要落到实处。企业集团的财务集中管控更要遵从《公司法》的规定,从规范法人治理结构的高度和视角来合理分配和明确界定企业集团各层级的财务决策权利和责任,核心是各层级成员企业股东会、董事会、监事会和总经理的责、权、利,国有企业还涉及党委的权利。《公司法》对企业股东会、董事会、监事会和总经理的职责有明确的规定,其中有很多条款涉及财务管理。企业集团财务集中管控并不排斥子公司的独立核算,而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中管理”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到在可控的情况下尽量实行“分权”。应明确规定各层面的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。
(4)推行全面预算管理,形成从预算编制、预算执行、预算分析考核的闭环管理。全面预算管理是当前国内外企业集团普遍采用并取得显著成效的管理模式和管理手段。全面预算管理的核心在于全面,横向到边,纵向到底,对业务管理、人力资源管理、筹融资管理、成本费用管理等实行统筹安排,全领域、全过程、全要素制约。集团总部通过实施全面预算管理,在预算编制环节细化、分解落实集团的经营目标、财务目标,在预算执行环节加强对预算执行情况的动态管控和分析,强化预算的严肃性和刚性作用,在预算总结分析和考核环节强化预算的激励、约束功能,才能实现对子公司的有效制约,并保证整个集团的经营管理在可控、受控状态。为了保证预算制度的有效实施,集团总部与子公司之间还要建立信息反馈系统,对预算的执行情况进行跟踪监控,对执行中产生的偏差进行不断地调整,从而确保预算目标的实现。预算制约是全面预算管理的核心阶段,对实际发生值与预算制约计划之间差异的管理权限,一定要由母公司掌握。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的策略,实现了集团总部对下属子公司整个生产经营活动的动态管理,具有较强的可操作性。
(5)建立集团财务信息化系统。由于现代信息技术的迅猛发展,财务管理从早期的会计电算化已提升到现代的财务信息化,为全面预算管理和内部制约体系建设在管理制度化的基础上,实现制度流程化、流程信息化奠定了基础、创造了条件。众多专业软件公司为众多企业集团量身了ERP系统,实现了集团会计电算化、预算管理、业务管理、人力资源管理等的无缝链接和在线运转、网上审批。成功的经验值得推广和广泛采用,同时应特别注意两个方面:一是做好前期准备工作,提出前瞻性、系统性的需求计划,聘请专业软件公司周密制订财务信息化建设实施方案。二是做好资金预算。
(6)加强对集团财务人员的管理。财务集中管控的贯彻落实离不开集团广大财务人员。财务人员的业务素质和职业道德决定财务集中管控的成效。企业集团应从以下几个方面加强对财务人员的管理:一是实行财务负责人委派制度,建立、健全与委派制配套的委派人员资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度和轮换制度等各项制度措施,使委派制能落到实处、收到成效,健全机制,提供保障,明确财务负责人享有经营决策的参与权、财务计划执行的监督权、重大财务事项签字权等权力。二是制定财务人员管理办法,明确财务人员任职资格和条件。三是鼓励、支持财务人员参加后续培训。

四、实施财务集中管控应注意的理由

(1)要做到“集权有道,分权有序”。集权和分权都是相对而言的,没有绝对的分权,也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中制约,加强集权管理,是指在分权与集权之间更趋向于集权,而不是绝对的集权,要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权,做到集团内部各成员公司在财务集中管控的前提下自主经营。
(2)注意发挥下属子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中制约,在很大程度上剥夺了集团下属子公司的权利,这对他们的积极性会产生一定的影响,从而不利于整个企业集团的发展。因此,在进行财务集中管控时,必须要注意保护和发挥下属子公司负责人的积极性,采取将薪酬与执行财务集中管控结果挂钩等各种激励措施,明确其权利和责任,有效地调动其积极性,从而使子公司能在财务集中管控的环境下步入良性发展的轨道。
(3)集团财务集中管控不单纯是总会计师和财务部门的事情。集团是指母公司能够制约子公司的财务和经营政策。母公司主要是通过制约子公司的董事会来实现制约子公司的目的。董事会承担着对子公司的经营管理职责,母公司对子公司实行财务集中管控要遵从《公司法》的规定,不能逾越法律之上,既要借助母公司派出董事会、监事会成员的作用,又要联合外部董事(独立董事),还要利用董事会领导下的各专业委员会(审计委员会、薪酬委员会)平台,以股东财富的保值增值和价值的最大化为共同目标,实现集团的财务集中管控。
(4)激励约束机制、绩效考核和薪酬管理传统上仍由人力资源管理部门负责制约了集团财务集中管控的效果和效率。集团财务集中管控需要与集团的激励约束机制、绩效考核和薪酬管理统筹协调,而这些职责在国企传统上普遍是由人力资源管理部门负责,在一定程度上会制约了集团财务集中管控的效果和效率。
(5)在并购过程中财务管理应做好尽职调查,提前介入,为以后的集中管控奠定基础。对于企业并购行为,完成股权交易仅成功了一半,是否会百分之百获得成功, 关键要看是否有财务潜在风险,并购后能否融为一体,能否实现财务集中管控。在当前国内企业重组、国际并购盛行的大背景下,要把能否实现财务集中管控作为并购的要素之一加以考虑。

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