本站原创【文章摘要】
进入新世纪，特别是“十二五”以来，我国的装备制造业水平得到了长足发展：企业规模不断扩大，业务类型不断创新，竞争力不断增强。与此同时，管理手段缺乏、管理效果欠佳的状况也普遍存在，制约了企业的进一步发展，削弱了同行业内知名国际企业的竞争能力。下面，本人结合自身工作企业实际状况，就装备制造施工企业项目财务管理作一简单探讨。【关键词】
装备企业；项目；财务管理；探讨
本人所在公司为一家从事汽车及非标装备制造和机器人整机生产及系统集成的高新技术企业。公司下辖装备和机器人两个事业部和销售公司及财务部、采购部、质保部和综合部等四个职能部门。装备事业部内设制造二部、工程项目部、技术部和事业部办公室，主要负责汽车及非标装备制造安装和机器人系统集成业务，属于项目业务范畴；机器人事业部内设制造一部、机械设计部、电控人机部、事业部办公室，主要负责机器人整机生产，属于标准工业产品制造；销售公司内设销售市场部和销售支持部。其中汽车及非标装备制造安装和机器人系统集成业务占销售收入较大比重，也是公司自成立以来所一直从事的基本业务。尽管公司目前正在致力于机器人国产化和批量化生产，但是汽车及非标装备制造安装和机器人系统集成等项目实施业务的主导地位在短时期内不会有根本转变。所以，做好项目财务管控，对于公司的存活和发展壮大始终具有举足轻重的地位。
个人理解实施项目管控的主要目的就是通过项目成本制约和风险管理以及项目资金收支平衡，确保项目顺利实施和预期毛利的实现，防范项目实施风险。项目管控核心原则是以预算制约项目成本，以过程管理制约项目风险。预算管理是龙头和核心，过程管理是保障。
公司成立项目管理委员会作为项目管控责任部门，由销售公司、装备事业部（制造部、工程项目部、技术部）及采购部、财务部、质保部、综合部负责人和公司领导组成。各部门负责各自职责范围内的项目管控，公司项目管理委员会负责项目总体管控。
项目管理步骤主要分为 5 步：
1 项目评估报价和合同签订
公司所有超过100万元项目的投标必须经过项目管理委员会评估审核，并由2/3以上成员表决通过，总经理最终批准后方可执行。评估内容包括：1.1项目客户的资金情况，包括客户单位的信用和实力、回款政策等；
1.2工程难度、工期要求和业主落实的施工配套情况；
1.3公司自身拥有的资源和能力，包括技术能力、施工能力和财务支付能力和资金利息。
1.4销售支持部负责编制初步预算并进行成本分割，技术部负责进行复审，对于甲方增补或技术变更需及时修改预算。预算的准确决定了投标报价的准确，也是后期实施成本管控的基础。1.5项目管理委员会根据预算成本加上目标毛利、管理费及税金计算决定投标价（毛利和管理费比例的设定可因项目实际状况有所差异）。对测算发生亏损可能性较大的项目，谨慎决策投标；对于成本及风险可控的项目，需修改、完善投标方案并对修改部分重新评估后进行投标；
1.6销售市场部负责审查合同条款，对合同中涉及、工期、质量、付款方式等条款需认真研究分析，并报公司法律顾问评审；
1.7对开工不拨预付款、暂扣质保金比例太大、迟迟不计价、计量依据不确定等不合适的合同条款要继续谈判直至符合公司风险制约要求；
1.8对于主体合同外的补充协议，销售公司应密切关注设计变更、工程款拨付、税金缴纳、大型主材款支付、垫资及垫资利息等条款是否有明确约定；
1.9财务部对确需公司垫付资金的项目，事前做好融资方案和项目资金平衡，按项目实际使用融资金额和时间分摊财务费用计入项目成本。
2 项目启动和实施
销售中标后与客户签订正式销售合同和项目技术协议。公司项目管理委员会随即主持召开项目启动会，成立项目组，确定项目号（全公司各部门统一使用，具有唯一性），制定项目制造施工工艺流程方案和计划网络图，明确人（人员）、机（设备）、料（材料）、法（技术协议）、环（安全环保）等工作，并将预算成本（料、工、费）分解到各责任部门，落实责任人和完成时间节点。具体分为：2.1制造部根据设计图纸和技术资料，考虑合同工期、施工现场条件、预算成本等因素，制订科学合理的制造工艺流程方案；
2.2工程项目部负责筛选确定外委（包）厂家，采购部按预算制约外委（包）。在公司对甲方提供履约保函或预付款保函情况下，要求外委（包）单位同样提供履约保函或是预付款保函；
2.3采购部根据预算材料成本和时间节点要求组织材料采购并明确项目编号。
2.3.1材料采购前采购部必须同仓库核对材料库存，优先使用库存材料；
2.3.2在保证质量的前提下，采购部对材料采购单价负责。针对主材、辅材及日常耗用品制定不同的定价政策和付款政策（即根据公司业务状况将材料分为A\B\C类进行管理；并进行年度政策修订）2.3.3经询价后，材料成本超预算情况采购部需及时反馈工程项目部，工程项目部协调技术部及时变更设计施工方案，报公司项目管理委员会审批；
2.3.4材料及外委件经质保部检验后，仓库及时入库。工程项目部异地现场采购材料，可以先采购，后入库，事后及时补办入库及发货手续；
2.3.5财务部及综合管理部负责对材料及外委成本进行价审监督；
2.4制造部根据项目预算和工艺流程方案，将材料、人工及费用消耗指标分解到各相关班组严格执行。超预算领料部分及人工和费用消耗必须经公司副总经理级以上领导签字，并由制造部承担超额成本部分50%；2.5工程项目部根据项目预算和安装工艺流程方案，将材料、人工及费用消耗指标分解到各相关班组严格执行；
2.5.1公司发往施工现场的材料物资必须经项目经理签字确认，收货清单及时返回财务部作为结算运费依据；
2.5.2项目现场必须建立成本明细台账，主要材料物资的领用必须分批次填制领料单，由项目经理签字确认；零星物资领用可以每日汇总领料手续。公司工程项目部统一指导管理各在建项目成本台账，定期与各项目组、采购部、制造部及财务部和综合部（含仓库）核对，发现理由及时通报；
2.5.3财务部及工程项目部共同核定项目备用金额度，项目组应加强现场管理，按规定用途使用；
2.5.4工程项目部按照施工合同要求制约施工进度，确保项目按时完工；
2.5.5工程项目部负责施工现场管理，防止材料物资被盗窃挪用，综合部负责不定期监督；2.6财务部根据与相关部门确认一致的材料成本、人工及费用及时登记入帐。工程项目部负责每月对各项目完工进度、工程质量等进行评估，月末将完工进度表及时报送财务部确认项目收入。财务部次月初负责将各项目收入及成本费用实际发生与预算的差异进行比较，与相关部门共同分析理由报送公司领导及工程项目部， 并就项目实施中的成本及风险管控提出倡议，督促相关部门整改；
3 项目完工及决算
3.1项目完工后，工程项目部及时提请甲方竣工验收，销售公司予以配合；
3.2对于甲方验收提出的整改意见，工程项目部负责收集整理，发项目组和各部门及时整改；3.3对于设计变更或因业主理由导致的停工损失、场地理由发生的材料倒运费等，工程项目部要及时进行现场签证并归档保存，协调销售公司追加合同价款工程结算。如无法追加合同价款，需报项目管理委员会和总经理批准。
3.4当工程施工中出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等情况时，工程项目部负责及时收集相关证据，认真分析，协调销售公司提出索赔申请，追补损失；